在不同的公司里，HR参与销售薪酬设计、执行的程度和结果是不一样的，有些公司HR特别受到销售部门欢迎，而有些公司的HR却被业务部门阻止参与。
在拥有上千家门店的连锁企业中，销售的薪酬和激励，往往是人力资源管理工作的重中之重。因为在这类企业中，销售的达成主要是依靠人，人力成本是企业盈利状况的重要组成。
在这样的连锁型企业中，HR到底需要做什么？怎么做？才能在销售薪酬设计和执行中扮演更有价值的角色？
一、业务部门为啥反对HR介入销售薪酬
1. 连锁企业的行业特点造成大多数业务管理人员都是从基层做起来的，他们都认为自己是激励销售人员的高手，而HR 没有这方面的经验。HR无法感同身受的体验基层销售人员的状态，不了解销售渠道、流程，无法将不同职位的工作难易度量化。
2.不清楚HR参与的价值，担心HR会过分控制销售激励成本。
3. 为了更好的面对来自业务人员的挑战，HR人员都应该问自己：“为了提供销售薪酬解决方案，我能否持续提高自己对相应工具和技术的掌握程度，使薪酬方案能够更好的支撑公司所面对的销售领域的挑战？”
二、HR参与销售薪酬计划的领域
HR应该主动寻求参与销售薪酬计划的机会。HR应该清楚地知道在何处、以什么方式参与销售薪酬计划才能对组织和整个公司带来有益的影响。
通常而言，以下领域更需要HR专家的参与和支持：
01、日常运营问题的解决：
a）销售人员对于销售薪酬中不认同的冲突点。
连锁销售人员希望轻松点、多拿点，但是企业希望销售人员多干点、少拿点，所以HR专家需要去平衡好企业和个人的利益。
b）薪酬支付或者薪酬计划规则以外情况的处理。
因为在连锁行业来说，薪酬还影响税务、社保以及离职相关的问题，所以需要HR专家全面的思考和解决问题。
c）过度的薪酬支付或者薪酬不足。
多数连锁行业的销售都是有较大生活压力的人，如果基本工资低就招不到人；但是基本工资高，人力成本可能就容易偏高。
所以，合适的薪资支付是一件非常有挑战且需要专业人去解决的问题。
d）员工流动率高于（或低于）内部预期或者行业标杆。
一般来说，连锁企业的优秀销售不足20%。
离职率太低，就意味着人力成本偏高，且未来解除劳动合同的成本和风险增大；
离职率太高，就意味薪酬不吸引人，且较大员工培训成本。
所以，HR专家需要通过销售薪酬，去调整和缓解这个问题。任何经验丰富的HR专家都应该具备解决以上销售组织问题的能力。一般而言，帮助管理者解决销售薪酬问题，比认识销售薪酬问题的根源更加重要。
02、专业的设计和执行流程：
多数的业务人员，并不能很好的像HR专家那样去设计和执行销售的薪酬计划。所以，从专业的角度去组织进行销售薪酬设计和执行流程，是非常好的参与领域。
大部分设计和执行流程会包括以下四项：
a）评估：评估现行销售薪酬计划实施效果；提供可信服的信息证明需要更新和替换。
b）设计和测试：探索可以改善的机会点，测算新方案对于利益相关者的影响，包括销售人员收入、日常管理活动的影响、公司销售费用变化等。
c）推行：采用怎样的沟通计划和变革推行方案，以达到最佳业务和人员层面的结果输出和呈现。
d）监控：采用合理有效的措施，帮助确认销售薪酬计划是最佳方案。
03、销售报酬其他相关工作的支持
大多数公司的销售组织高管，除了在现有销售薪酬团队出现问题时、销售薪酬设计和执行时，会对HR专家有明确需求以外，通常还会在以下方面和时机对HR专家提出需求和期望。
a）关注那些销售薪酬方面的趋势和其他企业最佳实践案例，并及时的将最新资讯提供给他们进行分享；
b）收集外部劳动力市场的薪酬水平数据，尤其是目标竞争对手的薪酬报告和数据，以便于销售组织吸引、激励和保留优秀的销售人才；
c）制定销售报酬的指导原则，帮助销售团队可以应用指导原则系统的梳理以下主题：销售薪酬对于企业战略落地的支持、管理考虑因素的控制、薪酬竞争性、绩效和薪酬的关联以及薪酬计划的最优性等。
三、如何制定业务组织需要的销售薪酬
01、制定销售薪酬指导原则
销售薪酬指导原则是基于公司薪酬理念的关键要素，是HR专家和销售组织领导所达成共识的文字形式，以便于测试销售计划的最终结果。指导原则中需要确定销售计划的参与者及标准和销售薪酬框架的关键内容：人力预算、目标收入、固浮比、收入上升可能性、绩效指标和标准。
02、确定销售报酬的资格范围
随着华为的成功，华为销售团队“铁三角”理论也越来越受到其他企业的青睐。企业对于销售团队的定义更加泛化，销售组织的领导越来越倾向于把客户服务和订单履行相关职位都纳入销售薪酬的资格范围。
确定个人或者团队是否纳入销售薪酬计划范围的三个主要参考指标是：
a）员工的主要职责是否为：联系客户以及说服客户达成交易；
b）员工是否被指派了销售任务目标，并且其工作结果可以直接影响销售结果；
c）销售结果可以分解到单独个体层面的员工。
03、明确关键岗位的目标收益
目标收益是指销售人员展现出“被期望的”“可接受的”业绩（绩效）而支付的报酬，以及达到超预期绩效目标时获得的风险性报酬。销售人员的目标收益包括基本工资和浮动的激励薪酬。
在确定销售岗位的目标收益时，最关键的是确定该岗位的角色和价值，而不是岗位名称。不同公司同样岗位名称的人员，所担任的工作内容、角色、责任和价值贡献都不一样。销售人员的目标收益，需要使用外部数据和内部结构来确定职位的价值。
以下是确定目标收益需要考虑的几项因素和注意事项：
a）基于公司薪酬理念，决定抽取数据的取值（50分位、75分位、中位值、加权平均值等）；
b）与销售经理和一线销售人员一起工作，以便于岗位匹配更加准确；
c）对于关键职位至少应有两个调查数据来源，并确保薪酬调查已经包括了竞争者数据。
04、测算目标收益的固浮比
如果达到或者超过期望绩效（或平均生产力）之后，可以获得显著的工资增长，那么销售人员会比较愿意接受浮动报酬作为总薪酬的一部分。
因为固浮比需要权衡销售激励成本、薪酬的保障性和激励性等诸多因素。所以，HR专家设计的固浮比，将是销售薪酬设计成功的关键。
现有销售人员的总工资包一般包括以下三个部分：基本工资+绩效工资+佣金/奖金提成
基本工资，一般提供的是员工最低收入保障；
绩效工资，是员工绩效满足基本预期或者平均生产力所支付的工资；
佣金和奖金，是激励销售人员不断实现销售的激励性薪资。
这样的结构将有利于部分公司所采用的“底薪+提成”的销售薪酬结构的。主要原因是销售人员除了销售结果的达成工作以外，还有其他工作职责。如果没有这部分薪酬的结构，管理职能用所谓的“负激励”去实现对于员工的约束。这样的“负激励”一方面有违反劳动法的风险，另一方面会减低员工的内部满意度和敬业度。
固定工资和浮动薪资的比例关键主要取决于销售人员对于顾客购买决策和交易价值的影响水平。销售人员的重要性和影响力越高，浮动薪资（绩效工资+佣金/奖金提成）比例就应该越高。
以下是固浮比的经验总结：
05、设定绩效指标和标准
确定完薪资固浮比，HR专家就可以和销售管理人员根据组织的战略目标、财务目标和运营目标设定计算员工绩效工资完成水平的绩效指标和标准。原则上绩效指标不应该超过三个，超过三个指标之后会分散指标的价值和对结果的推动作用。
a）绩效指标
绩效指标的设定是否合适，需要考虑以下因素：
职位：绩效指标反映了该岗位的核心职责、价值及关键产出；
业务驱动力：绩效指标应该与业务规划成功的关键要素保持一致；
可衡量性：如果指标最终不可以客观测量和追踪，这样的指标没有意义。
b）绩效标准
绩效指标使用的过程中必须考虑另一个因素：绩效标准。一般绩效标准的设定都会分为以下三个等级：
门槛标准：这个是支付绩效工资的最低绩效水平，如果销售人员连续出现低于门槛标准表现，销售管理人员就需要考虑通过PIP计划帮助其提高绩效结果；
目标标准：企业所期望的绩效结果和个人行为，这个也是获得目标绩效工资的点；
优秀标准：这个是公司所需要榜样的绩效和行为标准，一般都是最顶尖的10%的比例，这部分行为需要企业提供额外的薪酬去进行嘉奖。
06、设计最佳佣金和奖金计算公式
实现销售管理者期望传递的绩效要求、竞争销售结果最好的激励就是佣金和奖金计划。佣金计划通常主要聚焦销售量，是根据销售的产品数量或者金额的百分比进行支付的；
奖金计划通常是根据一个或者多个具体销售相关目标的完成情况，按照某个固定额度（基本工资的百分比、销售或者产品价格等）进行激励的薪酬。
a）常见的佣金形式如下表：
b）常见的奖金形式如下表：
c）佣金和奖金的调整频率：
不同行业的业态特点决定了佣金和奖金机会的调整频率不同，没有明确的好坏之分，更多的是销售薪酬计划对于业务变化的相应策略。以下是对于不同行业的调整频率汇总：
