在新一轮科技革命和产业变革的大潮中，做大做强数字经济意义重大而深远，是推动我国制造业高质量发展的重要途径。随着新一代信息技术普及应用的加速，数字化转型是当前市场上最炙手可热的词汇，数据已成为驱动经济社会发展的关键生产要素，正推动着实体经济发展模式、生产方式的深刻变革。
基于云计算、大数据、物联网、人工智能和区块链等数字化技术的数字化转型已是大势所趋。特别是对传统制造业发展而言，数字化转型已不是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。但是在火热的背后，企业决策者真的知道如何进行数字化转型么？现实是，根据麦肯锡的调查报告，企业数字化转型成功率仅为20％。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业，数字化转型面临的挑战更大，成功率仅在4％至11％之间。数字化转型难在哪里？失败的原因是什么呢？“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的原因”，也许这句话能够很好的概括，诸如缺乏战略规划、一把手认识和支持不够、人才短缺、方案选型错误、变革困难等，实际上抛开技术，所有原因归根到底或多或少都与企业的组织文化有关。从概念上讲，组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。不要错误的认为，企业上了很多项目，升级了技术，便能顺利完成数字化转型。实际上，数字化转型与软件或技术无关，而在于组织文化的适应性。从根本上说，数字化就是变革，组织必须具有敏捷性和适应性，组织文化对于任何数字化举措的成功都至关重要。《华为行业数字化转型方法论白皮书》中，华为给出了“1234”的数字化转型方法论，其中创造2个保障条件，即通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。由此可见组织文化在数字化转型过程中的关键地位。
图1：数字化转型架构
来源：《华为行业数字化转型方法论白皮书》
企业数字化转型到底需要什么样的组织文化？这也是个仁者见仁，智者见智的问题，但是，与传统的基于IT的组织转型不同，数字化转型是由数字技术的广泛传播而触发和塑造的组织变革，涉及社交、移动应用、大数据、云计算和物联网的融合，具有广泛的延展性和组合性，既要关注企业内部的应用，也要考虑外部的生态系统和需求。所以数字化转型对组织变革的要求更高，涉及的范围更广。一个企业如果重视数字化转型工作，肯定会制定相应的数字化战略，但是，如果没有建立推进战略的组织和适应数字化生产运营所需的组织架构，就很难保证数字化转型的效果和持续性，最后的失败也难以避免。在未来数字化的企业，你认为谁在决策？是领导层，还是那些具备专业经验的一线员工？对企业来说，数字化转型的根本目的是提高适应市场、服务客户的敏捷性，提升核心竞争力。在数字化时代，企业传统意义上的金字塔组织架构无法适应未来的竞争，需要建立无边界化、扁平化的组织架构，同时放大一线员工的决策权。要评判一种组织架构是否能适合数字化的时代，就是要看决策的速度是否足够迅速。企业组织是否有足够的敏捷性来快速适应这些变化，感知并抓住其中的机会，不被市场淘汰，甚至能利用这些机会实现快速增长，弯道超车。数字化转型就是变革创新，包括技术创新、业务创新、模式创新。创新就会有失败的风险，但绝大部分传统企业，从文化上是厌恶风险的，“眼见为实，看见才相信”是普遍的认知，“不求有功、但求无过”。而新型互联网企业的文化崇尚“相信才能看见”，对失败的容忍度也较高。数字化企业的成熟度评价模型表明，趋于成熟的数字化企业与其他的企业相比，更不厌恶风险。超过一半来自于较低成熟度的数字化企业受访者认为，其企业害怕风险是主要的不足。数字化转型成功的关键是营造积极的冒险、创新文化，更重要的是为了激发企业的冒险精神，管理者需要改变传统的思维模式，鼓励员工在企业数字化转型中更大胆的创新，在适当的冒险和发展速度之间取得平衡。为什么传统行业数字化转型相对更容易失败，除了上述的组织架构层级复杂，缺乏创新文化，还有一个原因就是跨职能协同困难。能够接受风险并且营造合作的工作环境是创新的主要推动力。我们习惯性的认为创新来源于少部分天才的灵光一现，然而在现实中，许多好的想法是由各种不同背景的人共同努力得出的。数字化转型的相关举措必须通过跨专业、跨职能的团队来实施，在成熟的数字化企业，信息共享、业务流程标准化，对专业知识和职能定义相对模糊，界限也逐渐被打破，这种协同的工作环境比竞争的环境更利于合作。另外，企业数字化转型也需要与内外部相关方展开广泛的合作，共同创造新的价值。如果没有认知的改变、合作的理念、协同的文化，数字化转型是不太可能成功的。组织文化建设是企业管理的常规操作，并无新意。但数字化转型期间，如果企业缺乏与数字化相匹配的文化、意识、远见，必将严重阻碍其数字化转型的能力。笔者作为国内一家传统企业的数字化转型亲历者，想以自己企业的组织文化建设实践，谈谈到底该怎样让组织文化适应数字化需要。本人所在的公司属于典型的传统制造业，生产规模、盈利能力都处于行业领先地位。公司长期以来一直比较重视信息化建设，两化融合有二十年的基础，“传统工业+数字化创新”是公司四大战略之一。2019年开始全面数字化转型：首先在组织架构方面，公司成立了数字化委员会，公司总裁任数字化委员会主任，委员是相关分管业务高管，在职能上明确数字化是“一把手工程”；其次，聘请精通数字技术的领导者加入高管团队，并担任公司CDO&CIO，对传统行业来说，数字化转型结果充满了不确定性，战略也许可以规划，战术却需不断调整，一把手对数字化的支持是必须的，但是一把手对数字化的认知和期望也不是一成不变的，所以，一个具有深厚的数字化技术背景和项目经验的CDO能够深刻理解公司的战略目标，掌控数字化转型方向和节奏，确保公司数字化转型战略的落地；最后，设置数字化创新部门负责项目研发、实施和运维支持，并定位为公司一级业务单元，统筹推进公司业务数字化转型、变革，管理模式创新。从开始数字化转型，公司就十分注重培养普通员工的数字化能力，首先重新定义个人的角色和职责，使其与企业转型的目标相一致，明确数字化企业所需要的员工能力；另外，充分发挥数字技术人员和业务管理者这两个角色的作用，让他们弥补传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说，数字技术人员需要拥有专业的技术能力，并领导公司的数字化创新工作。业务管理者需要将新的数字方法和流程，转换并整合到现有工作方式中，既需要有业务方面的经验，也需要了解新的数字技术。为此，我们改变企业过去做项目的方式，通过”业务+数字化”双能人才的培养，以产品交付、迭代升级方式进行项目实施推广。同时，在项目实施过程中，赋予员工新的工作方式，将数字化工具设定为组织的新规范，修改标准操作程序，进行“三制”梳理。通过数字技术让信息获取更透明、更高效，让广大员工以及管理者看到实实在在的数字化成果，直观感受到由数据驱动的决策机制和敏捷灵活的数字化适应能力，能真正为企业创造价值，基于数据的决策和交互式工具的使用能帮助企业转型成功。数字化既然是变革，就离不开变革宣传。企业在数字化转型初期，不管是管理者还是普通员工，对数字化涉及的各种变化总是不适应的。历史越久、越传统的行业，表现出的抗拒性越强，昔日业务骨干养成的良好习惯，也可能成为今天数字化转型的阻力。数字化转型不仅要改变调整现有的工作流程、习惯，还会牵涉到各方面的利益，所以要通过各种内外部宣传，让员工理解公司数字化转型战略的意义和必要性，以及未来对个人的影响。首先，自上而下进行数字化变革宣传。公司高管会议、数字化管理委员会会议都是很好的宣传机会，只有高层管理者理解了公司数字化战略，才会逐级传播数字化文化和意识，提升数字化在整个公司的正面影响，减少项目推进的阻力。再者，“墙内开花墙外香”，有时候公司数字化取得的成果，在公司内部人员看来往往算不了什么，通过外部媒体进行宣传后，外面的正面信息反馈到公司内部，反而取得了更好的效果，刷新了大家对公司数字化进展和成绩的认识。另外，数字化转型是一个长期渐进的过程，许多项目实施对业务的作用和效果不可能立竿见影，这种项目的宣传需要虚实结合，聚焦长远影响，轻视短期成效是比较好的策略。当然，虚实结合的成果展示必须基于方案的科学性和结果可确定性。讲好数字化故事的另外一种方式，是对外开放合作交流，以及将成果向政府申报。我所在公司的数字化转型过程中，自主研发了许多系统，积累了大量值得推广的经验，本着开放、共享的理念，我们一直倡导将经验在行业共享，推动行业的数字化转型。为此，我们频繁在相关行业会议、专业会议分享数字化经验，探讨数字化转型方法，获得同行的普遍认可和赞誉，提升了公司在社会的影响力，打造了公司数字化新品牌。同时，我们通过申报国家、行业、省市数字化转型项目，获得政府的相关专项奖励，进一步推动了公司数字化项目的立项审批。内外部数字化宣传所带来的影响相互作用，让公司数字化战略的推进取得1+1＞2的成效。以上仅是个人对企业数字化、企业组织文化建设的一些体会。在数字化的过程中，最难的或许不是技术，而是企业要适应业务、流程、架构的转变。企业规模越大，适应的过程越是漫长，在这个过程中需要有好的、有力的企业文化作为支撑。任何一种变革都伴随着风险，但如果一个企业的文化是包容的、创新的，那么这个企业就更有机会在变革中抓住机遇。总之，数字化转型就是变革，而组织层面的任何变革都是企业文化的改变，企业数字化转型如果不能融入整个企业的文化中去或者不能帮助已有的文化进化，都会无疾而终。
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