远超商场数量的商品、足不出户收取的快递、扫码完成的支付……这些数字化体验让顾客对数字时代的企业有了新期待。
现实中，顾客的数字化能力水平以及数字技术运用的普及程度有可能超过很多企业的数字化能力。如果这个判断成立，那么对于很多企业而言，这无疑是一个亟待解决的问题。表面上看，是数字技术淘汰了一些企业，而事实是顾客淘汰了这些企业。任何一家企业最怕的都是跟不上顾客成长的脚步而被淘汰。
数字化商业模式颠覆了传统企业原有的顾客价值空间，使得其固有的行业边界、企业“护城河”逐渐失去意义。即便传统企业引进了各种各样的数字技术，却依然无法找到数字化顾客的新价值空间。而导致这种现象的根本原因是，大部分企业的数字化转型只是提升了原有的顾客交易价值，而非数字化顾客体验价值。
首先从经营观念入手，不同的经营观念会带来不同的商业活动设计。基于传统的经营观念，商业活动会以产品或者服务为出发点，通过向顾客销售产品或提供服务的方式，完成顾客价值的获取。基于此，企业根据自身能力、围绕自身资源建立相对独立的业务模式、组织模式与企业间的协作模式，其核心是获取规模与成本之间的最佳商业模型，并以“交易达成”为最终目标开展一系列商业活动，并构建商业活动管理系统。其典型代表是工业时代的制造企业为获得高增长的商业模式，以优化成本结构和扩大销售规模为核心，标准化与规模化成为基本特征，而企业的组织运行模式也为了匹配这种商业模式而设立，寻求效率成为组织管理的核心，由此形成层级结构和稳定的组织形式。在数字经济时代，数字技术的发展极大地提升了生产与创新的效率，数字化顾客更容易获得各种产品或服务。因此，他们更关注整个商业活动过程中自身的个性化体验。与企业主导创造的顾客交易价值不同，数字化顾客体验价值必须在数字技术赋能下，由顾客和产品生产者、服务者、企业及其合作伙伴等商业主体（参与者）之间的一系列复杂互动所创造。这就完全改变了传统的经营观念。
在新的经营观念之下，商业活动以顾客价值体验作为出发点，通过与顾客、合作伙伴共创价值的方式，完成顾客价值的获取。多主体互动的价值创造方式，意味着所有商业活动的参与者，如企业、合作伙伴、社会团体、政府，甚至顾客和人工智能都是顾客价值的创造者，他们的角色是复合的。新经营观念的典型代表是互联网企业。新兴互联网企业的商业模式是以不断构建与顾客的互动为核心，连接与共生成为基本特征，组织运行模式也为匹配这种商业模式而设立，寻求共生成为组织管理的核心，而由此诞生的网络结构和动态组织形式则成为基本工作形态。在商业活动中，各个复合角色在多种场景中的各种行为组合，拓展了顾客价值获取方式的多样性。在数字技术的赋能下，复合角色在多场景与复杂行为下创造与获取顾客价值的商业活动及管理系统已成为现实。企业要跟上顾客价值的变化，围绕新商业活动展开组织运行。传统企业被自身相对单一的业务模式、组织模式，以及企业间的协作模式所限制，无法迅速响应变化。那么，商业活动与工作方式之间、传统企业与数字化企业之间，到底有什么关键不同点？工业时代的商业活动中，企业为了提升自身的稳定性与效率，单方面割裂价值链上的各个商业活动场景，并将所有商业活动的主体视为自身的延伸，固化流程，分配角色，严加管控，打造业务模式、组织模式和企业间协作模式，进而构建商业活动管理系统。数字时代，企业重新设计数字化的动态交互场景，设定复合的数字化角色，并通过数字化赋能与协同各商业活动主体，以多方互联的价值网络为目标，构建数字化商业活动管理系统。
借助迈克尔·波特的价值链分析法，以企业为主体视角，通过企业的主要价值活动分析，获得企业竞争优势的主价值链以及价值支撑活动的分布，从而确定了企业围绕着价值活动的组织管理系统。而从顾客价值的视角来分析商业价值活动及其管理系统，这就要求我们既要关注企业内部的价值链，也要关注企业之外的多主体互动产生的价值。因此，在波特价值链分析法的基础上，以数字化顾客价值为核心，从企业商业活动的价值分析出发，提出数字化商业活动管理系统的更新框架。数字化商业活动管理系统的更新框架中，其核心是顾客价值，围绕着顾客价值所展开的数字化活动分别是数字化运营活动、数字化业务活动及数字化产业活动。企业需要构建数字化业务模式、组织模式及企业间协作模式，才能够实现围绕顾客价值创造的商业活动。这三种数字化模式的组合才能创造全新的企业价值空间，深刻改变各主体之间的工作方式（如图所示）。因此，数字化企业与传统企业之间最根本的差异并不是对数字技术的理解，也不是不能理解新经营观念，而是各主体之间的工作方式的改变。数字化商业活动管理系统以协同其他主体为核心。因此，企业必须合理利用数字化技术，并以协同为核心重塑数字化工作战略、打造数字工作组织与赋能数字工作个体，我们把这种新管理系统的工作方式称之为智能协同。智能协同的工作方式包括三个部分：确定数字工作战略、构建数字工作组织以及赋能数字工作个体。企业将数字化顾客价值作为所有工作的根本出发点时，所有工作场景的构建目标将由注重交易转向关注互动，工作角色由按流程制定的岗位转向按顾客价值的复合设计，而各角色的具体行动判断标准则由严格的流程步骤转为能否创造与获取更大的顾客价值。不同于过去的战略目标与路径均由企业独立决定，在新技术的帮助下，企业设定工作目标与规划路径时，将协同所有参与数字化商业活动的主体，建立可赋能、协同数字化商业活动各参与方的人力资源管理模式，以及可对各参与方进行合理价值评价与分配的财务管理模式，并在此基础上打造数字工作组织。在数字工作组织中，个体一方面通过智能终端以数字化的身份进入超越时空的线上数字世界，协同线上其他商业活动主体获取顾客价值；另一方面，通过人工智能等技术的帮助，提升线下多主体协作的效率，最终达到提升工作效率的目的。在现实商业活动的交互场景中，各主体之间的沟通与协同是新工作方式能否落地的关键。在数字化业务活动中，各主体以直播、视频会议、即时通讯、论坛等多种形式与顾客直接互动，并以此在价值场景化、价值引导、价值互动、价值分享等方面提升顾客体验价值。例如，披萨品牌达美乐通过与顾客沟通调整其产品口味，联合社交平台推出“披萨大亨”活动，顾客可以在线上随意组合40多种食材，独家定制专属披萨，并且可以独家配方参与达美乐在线上举办的“世界味道”比赛，与其他顾客分享独家配方。达美乐收集顾客的创意配方后推出相应产品，高销量产品的配方还将获得奖金。达美乐通过与顾客协同的方式，将售卖披萨的生意变成了探索、品尝与分享美食的体验。在数字化产业活动中，除顾客外的各商业活动主体借助数字技术进行沟通与协同，为创造与捕获顾客价值共同努力。例如，韩都衣舍通过监控平台数据，了解顾客的实时购买需求，在协同产业伙伴的基础上，在总订单量的范围内，以小批量、多返单的方式，不断调整自身的产业活动。在数字化运营活动中，所有参与方都需要数字技术的帮助，甚至直接由人工智能完成工作。例如，阿里巴巴围绕同一个数字化顾客ID,通过淘宝网提供业务活动的价值展示与协同平台，通过1688和Alibaba.com提供数字化产业活动的沟通与协同平台，再配以菜鸟网络、口碑网、蚂蚁金服提供物流、本地服务与在线支付服务，从多个方面提升创造与获取顾客价值的效率。企业需要转换工作方式，跳出“以我为中心”的商业活动管理模式，更新自身的数字商业活动管理系统，建立全新的智能协同工作方式。
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