似乎全国的HR，都知道在阿里：M 对应管理序列，P 对应专业序列。
但是P与M到了一定级别，通常会互相混用，因为专业的人才也需要做管理的事情。
这套体系的主人，是有17年通用电气经历的关明生。
2004 年，他把通用电气的经验，搬到了阿里，自己也出任了阿里的首席人力官，开始打造结合价值观和业绩的管理体系，阿里也由此有了职级序列。
大致的结果如下：
很多人都说，人才管理工作很难做。
但从本质上来说，人才管理就是：给干部加压，帮员工减压。
人才管理要做的事情，大概可以分为6件，它们分别是：
人才获取
人才流动
人才任用
人才发展
人才激励
人才监管
而这一切的基石，就是这家企业有优秀的干部，如果没有干部，上面6件事，一件都完不成。
从本质上说，干部也是从这一件件任务中成长起来的。
2021年夏天，阿里精简了晋升程序，除了常规的面试晋升外，P9 及以下所有级别增加了免试任命的通道——升级到 P8 及以下，事业部总经理通过即可。
看似这是给权力，其实是给中层压力。
晋升的事情，很讲究。
拥有晋升人事权的管理者理论上来说应该是“企业好我才好”，可实操里面，中间要考虑的要素是很多的，晋升是一个复杂的工程，稍有不慎，就会得罪一个团队的人。
我们把一家公司比作一个城市，城市建设初期，需要很多人；城市落成之际，里面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才发展。
这个时候，通胀是不可避免的。
只有中层干部，多承担责任，多敢于付出，一家公司的情况，才会变得更好。
（华为对干部的要求）
猎头：
在前两年就感受到了变化，以前 P9 的宽度更大，要负责多个系统业务；现在的 P9 则更加专一在某个模块，专业性上有深入，对管理上的娴熟程度，也都提出了很高的要求。
这也是一种压力。
而对人才要求的改变，实际就是因为公司战略方向的调整，所产生的一系列变化。
我们来看这张图，从这张图我们能清晰地看到，人力资源规划（包含人才管理规划），在企业中的位置。
很多大厂都是一样，会陆陆续续地思考，如何把一线员工的压力给释放下去。
毕竟，事情还是要一线员工去推动的，如果他们手上有很多不相干的工作，产出和收益就会受很大的影响。
不少企业已经开始去理清，过去在人才发展方面流程复杂、标准模糊的问题。
最近腾讯就是这样：
给员工进行考核减负，加强日常工作与绩效考核、晋升方面的关联，鼓励员工不为短期绩效而工作，而是有勇气将精力聚焦在那些更有创造性价值的业务上，这就是减压。
同时，给业务管理者逐步放权的同时，腾讯也在加强对他们的考核。考核增加了降本增效效果、合规风险管理等维度，并对内强调会及时更换不合格的干部，这就是加压。
说白了，系统的人才管理工作，是大公司的产物。
中小企业的人才管理工作，没有人知道真正的答案，也不会有确定的答案。唯一的选择就是紧跟着企业变化的脚步。
总体上，中小企业的人才管理，可以参考下面这个思路。
高标准是人才管理的起点，只有高标准的企业才能吸引和凝聚最优秀的人才，通过优秀人才造就优质的产品与服务，优质产品与服务牵引公司更大的发展，公司发展吸引更优秀的人才加入。
高认同是人才管理的核心，同心者方能同路。只有个人高度认同公司的使命、愿景和核心价值观，才会自觉地将个人使命和组织使命融为一体，彼此信任、相互协作，为自己所做的事情感到骄傲，为自己身为组织的一员感到自豪。
只有这两点做到了，员工才会有高成长与高绩效。
并最终给企业带来高回报。
而一切的一切，都需要企业不断给干部加压，让干部承担其责任，而不是让干部放羊或摸鱼。
《领导梯队》这本书提出，公司有必要关心每个领导层级所必需的核心竞争力和必备的经验。阿里属于这一类公司，很早就注重管理和人才体系的建设。
2002 年，阿里针对基层、中层、高层的管理者搭建了不同的课程体系，并一直持续到 2006 年；
2007 年，业务规模扩大，阿里又针对高层管理者成立了 “湖畔学院”；
2010 年，阿里人员扩张加剧，开启 “人才盘点”，由此诞生了此后广为流传的 “管理三板斧”。
这些事情的本质，都是为了让干部，能发展起来。
来源: 人力资源分享汇
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