本文整理自华为培训学院-管理学院资深组织领导力专家陈泽龙先生于2020年12月18日在“2020粤港澳大湾区人力资本创新峰会”现场带来的主题分享《共享管理智慧，夯实人才基础——华为人力资源管理实践分享》。
分享：陈泽龙
创新的重要性对国家而言不用多说，今天的我们主要围绕企业如何创新聊聊华为的理解。
对企业来讲，它是企业的核心竞争力。但是在企业的竞争力方面，大家往往更多考虑的是在技术上面的创新。
我们认为，企业的管理以及服务方面创新比技术创新更重要。
为什么这样理解？
曾经的华为没有自己的产品，全靠代理。1992年，华为凭借第一代自研产品并在产品进入市场后迎来了大爆发，那年销售过了一个亿。1993年，华为又有一爆款产品C&C08机面世后，销售额迅速达到了4亿，1994年达到了8亿，实现了百分之百的增长。
在此后的1995年，华为的销售额达到了15亿，1996年达到了26亿，1997年达到了41亿。此时我们发现，随着该产品市场的饱和，整个产品的生命周期和增速变得越来越慢。
由于尝到了市场带来的甜头，华为发现，技术创新是一个非常容易获取市场的机会。所以当时华为内部的整个研发团队做了大量的技术创新，生产出一堆产品。但是当做出来产品向市场投放时，却并不受欢迎。
为什么设计出的产品和预想的效果不一样？这是华为一直在思考的问题。
为了解决这一疑惑。华为决定走出去，像业界很多有名的大公司学习，在走访了多家企业后，华为从IBM获得了启示性的解答。
曾经的IBM和华为经历过同样的过程，IBM给出的解答正中华为当下的痛境。
此前的创新经历使华为明白，原来一家企业做第一次创业是很容易的，只要找对方向，搭配苦干和巧干，研发一个产品就可以了。
但对于第二次创业而言，只靠技术创新是不能解决的，需要靠整体管理能力的提升来支撑企业的中长期发展。
1997年，华为的销售额为41亿人民币，而当时华为与IBM签订的第一笔学习合同的金额即达数亿人民币。多年来，华为仅向IBM一家公司学习和咨询的费用就超过数十亿。
华为还在业界找了许多知名的咨询公司进行学习，包括IBM 、普华永道、光辉合益、艾森哲、波士顿咨询等等。
此外，华为在学习方面，还有几个非常重要的里程碑。例如：集成产品开发IPD、基本法、IFS等等，都奠定了华为公司长久持续发展的基本基因。
正是这些无生命体系的管理理论，为华为公司数十年的高速成长提供了支撑。
在这个过程中，华为的人力资源管理是如何去做管理创新的呢？
在华为，能够体现人力资源价值的是人力资源所服务的对象。
企业中，人力资源的服务对象有公司的高管、经营管理者，也有各个平台职能部门的主管，以及团队管理者和员工个人。
不同的人群有不同的诉求。
对于公司的高管而言，更希望从人力资源处获得方法论，用一个规则去应对结果。业务在变化、时代在变化、思想在变化，如何用规则的确定来应对不确定的因素，这是高管需要思考的问题。
对于职能的管理者以及业务的管理者，他们更多的是思考如何让组织有活力，保证人才的供应和能力的提升，以支撑企业和部门的发展。
下面主要为大家分享下华为如何在组织、人才、考核、激励等做的创新。
第一，组织部分。在业务发展的同时，组织结构一定要去重构。组织重构一定是依据业务形态的变化而做组合应对。
业务变了，企业的首先反映是选择用什么样的作战模式去应对这样的变化。
当业务变化导致了作战模式变化之后，组织需要思考如何去支撑业务的形态变化，进而引起一系列的组织变革。
早些年前，华为在白手起家阶段没有自己的产品，销售类似于今天卖电视机，员工只需要把电视机推销好就可以了，企业需要的是好的销售客户经理。
在此之后，华为有了自己的产品，但那时候的产品跟业界其他先进的公司，比如爱立信、诺基亚相比，还不够成熟。
因此，华为不光需要好的销售，还需要搭配相应的后方的支撑团队，这是华为的“狼狈组织”。
在后方服务做好的时候，华为进入了海外市场。由于海外市场的整个环境和决策链不同，华为对业务风险的把控能力并不充实，而这些问题仅靠服务是不能够解决的。华为发现，企业需要在决策项目和决策链的每个环节都有相应的人才能够应对业务风险。
对此，华为引入了铁三角作战模式，从销售，到解决方案，再到交付，利用联合作战的方式去解决对应项目中的不同阶段、不同模块的业务风险。
随着铁三角组织越来越成熟，如何让效率最高、成本最优成了华为发展的新问题。
在前端，华为需要一个很精干的“精兵”。但在后端，华为需要搭建一个很大的业务平台，去支撑前端的“精兵”作战。
这就是华为在不同业务阶段的组织调整——业务形态决定作战模式。
第二，人才方面。重点讲人才的领头羊——管理者。在普遍认知中，在业务发展的过程中，管理者是非常重要的群体。
如何让管理者层出不穷地出现？华为提出了蒙哥马利计划。
蒙哥马利是二战时期英国的一位将军。在军队系统中，人员的提拔需要有卓越的战功和资历加持。在二战之前，蒙哥马利只是一个少将，但二战之后，他变成了一名元帅，什么样的经历导致他能够在几年之间获得了如此迅速的提拔？
以下是几个关键事项：
敦刻尔克大撤退，蒙哥马利保证了军队有生力量，少将升为中将；
指挥北非作战，打败隆美尔，中将升为上将；
指挥诺曼底登陆，上将升为元帅。
将这一案例放在今天的职场中，企业能否在人才合适的年龄，给他一个合适的机会，让他能够凸显所长，加快他的职业发展步伐。
带着这样的思考，华为顺势推出了蒙哥马利计划。
首先，管理者需要主动识别和找到身边潜在的“蒙哥马利”。在发现潜在的“蒙哥马利”后，管理者会让这些人去做部门的重点工作或者负责一个关键项目。通过这样的机会，去认证他是否是企业想要找到“蒙哥马利”。
在这一过程中，无法通过企业认证的“蒙哥马利”候选人会被管理者从资源池中剔除，或者被要求继续锻炼。对于通过认证的“蒙哥马利”候选人，企业会给予他们一条快速提拔的通道，在相对较短的时间内获得晋升。
上图是一个“蒙哥马利计划”入选通知书的案例。企业会和入选的人才进行沟通，给予他们相应的工作安排，并在这个过程中给出指导意见和结果反馈。
对“蒙哥马利”来讲，他心里也会有谱，知道自己的工作能够获得怎样的组织支撑。
入选这个计划并不意味着升官发财，而是得到了一个承担重任、锻炼自己的机会。而给机会是对优秀人员最好的激励。
以责任结构为导向，在成功实践中选拔和发展干部是华为最基本的导向。这也是华为在人才方面最重要的抓手之一。
