Q1：我在看《哈佛商业评论》时，会发现80%的文章内容基本都与人力资源相关，甚至密切相关。
看来HR终于上升到了大家都谈论的地位。我很想听听您对人力资源的看法，人力资源的真正目的是什么？
Dave Ulrich：
谈到人力资源的价值或目的，我经常从一个问题开始，来问企业领导者或人力资源领导者：人力资源能为员工带来的最重要的东西是什么？
答案通常是，使命感，归属感，学习机会，薪酬，团队合作。
但他们都错过了最重要的——人力资源能给员工带来的最重要的东西，是让公司在市场上取得成功。
所以当谈到人力资源发展方向的变化时，我认为其中一个变化是由内扩展到外的。
首先人力资源的客户是员工，而利益相关者则是由企业内部到外部的。重要的不是公司内部发生了什么，而是我们如何为客户、投资者增加价值。
我的感觉是，企业领导人开始意识到，人力资源已经不是过去的人力资源了，今天的人力资源会为企业和投资者创造价值。
Q2：今年年初，我们做了一些有趣的研究，询问了人力资源专业人士，在前进的道路上，你希望学习哪些技能。他们提到人力分析（People Analytics）、战略劳动力规划等等。
另外还提到一些软技能，例如咨询，影响力，利益相关者管理，这些都有助于提升你刚才谈到的业务影响力。我知道你在过去几年里做了很多关于人力资源人员需要的技能的研究，你发现了什么？
Dave Ulrich：
我们的观点是，业务影响力其实与技能无关，不管这些技能是什么，数字，分析，信息处理，管理变化，但这些技能真的能推动重要的结果吗？
我们认为更重要的问题是，HR应该以个人影响力和信誉为核心来创造结果。例如你坐在谈判桌上，被认为是合理的应该的，你可以建立客户和投资者对公司的信心，关注业务结果。
所以，我们发现，这不仅仅关于HR拥有的技能，而是这些技能如何推动结果，并在重要的事情上产生影响。
如果我想让人们认为我是一个高效的人力资源专家，那么我应该是一个可信赖的顾问（ trusted advisor）——“我喜欢和你一起工作，我相信你，你有你自己独到的观点。
你愿意push和challenge我。”一旦被邀请参加业务讨论，我们就把那个人称为战略定位者，HR如何利用业务知识帮助预测接下来会发生什么。
HR还需知道，你要做什么才能让企业更成功？
我们研究的结果是“疏导矛盾”（navigate paradox），HR要有能力控制公司内部不同的意见之间的矛盾，即控制张力。
我们应该保持张力，但不要争吵，应该在不惹人讨厌的情况下表示反对。
优秀的人力资源人会参与这些对话，也会创建参与这些对话的团队。我们希望创建一家能在市场上获胜的公司，什么能驱动这个结果？
是people，还是talent，或是systems？我们发现，在市场上获胜的公司并非有用更多有才能的个体，而是组织系统。
所以我们认为HR需要增强在构建体系、文化方面的能力，而不仅仅是劳动力、工作场所，也不仅是人才。你如何建立一个能帮助企业在市场上取得成功的组织体系？
Q3：你在很多场合都说过，人力资源与人力资源无关，而是与业务有关。
它不需要成为世界上最复杂的分析工具，只要它是对企业真正重要的东西就行。
和业内人士交谈可能是一个好的开始，或与业务利益相关者，或经营业务的人交流，问他们面临的挑战是什么，然后真正开始思考其中的人员因素是什么。
Dave Ulrich：
我非常同意，人力资源从哪里开始，它从对业务战略和关系的理解开始。我建议HR也去见见客户，去见一些投资者。顾客买什么，为什么选我们？我们能给客户什么？是优惠？是产品质量？还是服务和信任? 我们如何建立一个内部组织来满足客户的需求呢？
如果你要在人力资源部门工作，你就必须成为公司的客户，并了解公司是如何对待你的，以及其他客户是如何对待你的，然后把了解的这些知识运用到与业务的对话中。
02最适合做CEO的，是CHO？
Q4：从业务转到人力资源总监，显然这是一个关键的角色转变，随着向前发展，你如何看待这两个角色发生的变化?
Dave Ulrich：
我也很想听听你的看法，但先让我分享一些我们根据Korn Ferry的数据所做的研究。数据分析得出商业领袖具有的15个方面特点或能力，他们列出了排名前20%的CEO在15个方面的表现。
然后他们分别提取了前20%的首席信息官、首席营销官、首席财务官和首席人力资源官的表现。
那么，首席营销官、首席信息官、首席财务官、首席人力资源官，哪一个最适合首席执行官?”，答案是首席人力资源官。这确实与直觉相反。你会认为最合适的人选会来自市场营销或财务。
但我们通过数据发现，最优秀的人力资源主管与最优秀的首席执行官，拥有相同的领导力。这对首席人力资源官意味着什么？我们认为HR不是来做人力资源的，你是来帮助公司取胜的。
你可能也面试过一些人力资源领域的顶尖接触人才。他们很体贴，也很善良，你跟我说过她可能会成为首席执行官。当然，现在在我看来，他们不会成为首席执行官，除非他们懂财务、营销和业务。因为如果我是一个投资者，会说，“哦，这是一个很好的人际关系的人，是的，我真的很喜欢你”。
然后我们去吃晚餐，但我不会把资源放在你那里。但当他们懂财务，懂市场营销，懂业务运作，并且能将优秀人才区别开来时，我想我们将会在CEO职位上看到更多的人力资源从业者。
图源：pexels
Q5：我看了你最近的一篇文章，你对People Analytics做了一些研究，并似乎有一些有趣的发现。
Dave Ulrich：
我们的结论是，人力资源分析（People Analytics）不应该只是关于人力资源。仅仅关注于人的部分，是不能推动业务结果的。
当你关联市场和公司信息时，它便能成为组织能力和业务结果的最大预测器，我们称之为“外部感知”。
Wayne Brockbank作为思想领袖，他说：“人力资源部门要能够建立外部感知，从客户和投资者那里寻找市场机会，并将这种感知引入公司。”当把人的分析和商业联系起来时，就会产生巨大的影响。
”我举个例子，在人力资源领域有一个大的变化，员工体验。
