坦白地说，我是一个糟糕的CEO。我不想去办公室，每周和我的团队只见几次面，而且我特别讨厌做演讲、去陈述愿景、主持会议，你在《哈佛商业评论》上读到的所有其他关于CEO要做的事情，我都不想做。而且我很少在早上工作。
从传统意义上来说，我很懒。你可能只是这么想，但我就直说了。我承认这一点。但尽管如此，我还是成立了一家拥有200多名员工的公司，并投资了30多家公司。这一切都来自一个很少在中午前起床的人。
几年前，我认为懒是我的致命弱点。我看着我的企业家朋友们无止境的工作，把自己累垮，而我只是雇人去做我讨厌做的事情。我对此感到内疚。感觉就像是在作弊。但过了这些年，我意识到我所谓的懒惰实际上是一个巨大的优势。
通过从比我聪明许多的人那里收集到的一些想法，我总结出了一套我称之为“懒惰领导（Lazy Leadership）”的体系，我用它来经营我的公司。懒惰领导不是（悠闲的）整天坐在吊床上，或者在哥斯达黎加一周工作四个小时，而是学会放手，依靠你的团队，成为公司的旁观者，而不是一个积极的参与者。
01偷懒的方式
企业家精神其实只是代表授权的一个花哨的词。这是一个持续的过程，为了让你逐步从制衡中摆脱出来，让你的团队能够做他们最擅长的事情。
首先，你摆脱了中间人(你的老板)，开始为自己工作。然后，你雇佣其他人来做这些工作，而你处理的是高级别的事情。久而久之，你会意识到你可以雇佣越来越多的人来做越来越多的工作。然后让管理人员来管理这些人。再然后是高管们来管理更多的人。最后，如果你愿意，你可以聘请一位CEO，在你进入董事会时，为你管理整个公司。
这有多疯狂呢？你可以委托别人管理整个公司。当然，说起来容易做起来难……
当我第一次尝试让我的团队掌控方向时，我很不安。我的公司感觉就像一辆无人驾驶的汽车，慢慢地向沟里开，最后一刻才被拉回来——通常是我拉回来的。我总觉得没有我，一切都会被搞砸，我常常希望我可以克隆自己，然后继续做下去。
但是，给了我的团队几年时间，并提供了一些简单的流程和指导之后，我的公司发展得超出了我的想象。当我终于把手从方向盘上拿开时，我发现我的团队可以保证公司正常运营，而且工作表现的比我更好。最重要的是，我能让一群人在自己的职业生涯中做最好的工作，而我就专注于构建这样的机器。
02授权的障碍
有些企业家从来没有突破过授权的障碍，所以一直被困住。他们试着雇佣别人，当这个人的行为和他们不一样时，他们就会插手并自己接管。
他们重复做这样的事然后形成了肌肉记忆，最终说服了自己：唯一能把事情做好的人是他们自己。如果没有他们持续的在细节上的管理，公司将会陷入混乱当中。
我认识很多这样的人。他们挺可怜的。
“如果你的企业依赖着你，那你就不是在经营企业，而是在做一份工作。而且还是世界上最糟糕的工作，因为你在为一个疯子做事。”
——《创业这条路》，迈克尔·戈贝尔
你可以问问自己：如果你给自己放六个月的假，公司会怎么样？
如果你认为它会垮掉，那么你已经把自己变得比你实际上需要的更重要了。你是在做一份的事业，而不是在为它工作。是时候去造一台机器了……
03打造属于你的机器
亨利·福特造的不是汽车，而是工厂。在我看来，一个伟大领导者的工作就是建造一台能生产产品的机器。这与工作本身无关。许多CEO忘记了这一点，陷入了销售、营销、产品当中——不管他们自己喜好的业务是什么——而忽略了更大的前景。一个杰出的领导者要建立的是一个没有他的公司。
瑞·达利欧对此十拿九稳。2008年金融危机期间，美国大部分企业都经营不下去，而他的公司桥水基金却做的很成功。
他成功的秘诀是什么？根据他的说法，他把自己的公司看作一台机器，他设计出来是为了达到他想要的结果。他为此写了一本书，叫做《原则》。书很不错，但是也非常奇怪，因为它完全改变了我经营公司的方式。
受达利欧的启发，我把我的公司当做机器。我定好我想要的结果，设计一台能产生结果的机器，然后找出我需要的人作为它的一部分。如果我是这台机器的一部分，我就会考虑自己的长处和短处，如果有必要，我会找一个更适合这个角色的人代替我。
比如说，我讨厌出差，它让我筋疲力尽，而且非常影响我的工作效率。这么多年来，我强迫自己每周出差。我很讨厌做这件事，但不得不去，因为有利可图。尽管每次出差都会得到新的业务，但它让我很痛苦，时间越久，我反而故意拖延着去做。
每当我需要去出差的时候，我就告诉自己：振作起来，你太懒了。别人也会因为工作而出差，他们都很好啊。这在一段时间内起了作用，但我后来还是觉得精疲力竭，于是不常出差了，我们的业务增长因此受到了影响。
当我开始把公司当作一台机器来看时，我意识到，有些人很享受出差的机会，并且在此过程中成长了。我就把这些人调换到需要出差的岗位上，出差不再是限制因素，所以业务增长了。我专注于我想做的事，而他们专注于他们想做的事。这是一场双赢，最后我们都成长了。
04把公司看作机器
为了让你更好地了解我是如何经营我的公司，下面是我在思考MetaLab的发展时使用的框架：
MetaLab是一家数字产品代理公司。为世界上一些大型公司，以及像Slack这样成功的初创公司开发应用程序和提供服务。在过去的10年里，我们也创建并剥离了像Flow和Pixel Union这样的公司，我们的核心业务是服务。我们为别人提供服务，他们为我们的工作付费。
为了取得成功，我们需要做到下面几点：
有联系而且维护了我们声誉的满意的过往客户。
来自为我们服务付费的新客户需求。
为客户开发应用程序的优秀的设计师和开发人员。
为了实现这三点，我们建造了一个由以下几方面组成的机器：
人力资源部门
招聘有才华的设计师和开发人员，让他们满意以维持我们的文化。
运营部门
管理设计和开发团队，保证项目按时完成，并确保团队不断改进。
客户关系部门
与客户建立关系，了解并预测他们的需求，确保我们超过了他们的期望。
商务拓展部门
寻找新的优秀公司合作，并向他们推销我们的服务价值。
财务部门
确保我们的成本在控制范围内，向客户开票据，并追踪结果。
创立公司的头几年，我担任了这当中的大部分角色。我担任过首席设计师、HR和业务拓展人员，这三个角色我都很擅长。但我同时也是首席财务官、项目经理和招聘人员——这些我很不擅长。当时公司一片混乱，效率低下，我们的客户经常不满意我们的工作。
现在，我只把时间花在我擅长而且没有人可以替代的事情上。在运营上，我在公司做的一项重要工作就是花时间了解我们的客户，确保能满足他们的需求。了解客户并建立信任对我来说至关重要，因为这样我才能打造出一台能够实现客户目标并出色完成工作的机器。我需要根据设定的结果来构建机器，所以我必须准确地了解客户的需求。
除此之外，在其他事情上，即便我不在，公司也能有序运行。在每个关键岗位上，我都雇佣了比我优秀许多的人才，这样我就可以把精力集中在重要的事情上：企业文化、流程和成果。
当然，我会观察团队是否需要帮助，然后介入其中。大多数情况下，我都是远远旁观，把注意力集中在机器本身。
我会关注的地方:
1. 加强公司文化
我花了很多时间思考我们的文化，思考如何在公司成长过程中保持这种文化。刚开始的时候，我们只有五个人，
