我们对绩效管理往往有很多认知误区，认为绩效管理是用来控制人的；绩效管理是为了扣工资和奖金的；绩效管理是追求结果，追求业绩的；绩效管理就是绩效考核；绩效管理是人事部门的事......
那么绩效管理作为人力资源管理中一个很重要的内容，它到底是什么，又该如何识别并做好管理？
01什么是绩效管理
在学术研究上，最出名的是安吉斯教授，他说“绩效管理是指识别衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。”
可见，第一，绩效管理不只是到年底发工资，分奖金，而是一个持续性过程。第二，绩效要与组织战略目标保持一致，需要很清晰的组织战略。第三，绩效包括个人绩效和组织绩效。这是很重要的一些理念。
在企业界一些比较伟大的CEO，他们对绩效管理都很有自己的看法。比如韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”
韦尔奇的意思是，绩效管理更重要的是要怎么把员工调动起来，去做更多。所以，他在GE的时候，就强调“无边界管理”——怎么打破部门墙，怎么达到一个公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。
IBM郭士纳讲：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”他注重的是引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。
华为任正非也有一段关于绩效管理的话，他说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”
所以不管是学术界还是企业界对绩效管理其实都有不同的看法，但是归根结底很多东西都是一样的：绩效管理要注重过程，要跟战略协同、匹配，要去激发员工，要去共同成长。
因此，我理解的高绩效是什么？
如图，横坐标是绩效水平，纵坐标是员工比例，一般来说呈正态分布。员工考评有ABCD，A是高绩效，B和C的是中间部分，D则是绩效水平靠后的部分。不过，绩效管理的目的不是区分ABCD，而是通过绩效管理能够让大家的绩效整体往前移，都得到提升，或许ABCD的比例不变，但是每个人的绩效水平都提升了，这才是绩效管理的目的。
所以，绩效管理是为了获得高绩效。为此要做很多事情，比如要了解下属对工作目标、组织目标实现的影响；下属和主管怎么共同努力去维持、完善、提高绩效；绩效是怎么衡量的，标准是什么；如何消除影响绩效的因素等等。总之，不是只盯着结果，期望结果出现。
基于这样的认识，我们得出绩效管理有一些特点：它一定是过程和结果并重，而且更看重过程。它是以绩效改进和提升业绩水平为目的，不是以简单的达成结果为目的。当然，也要关注解决影响绩效目标达成和提升的那些问题。它促进绩效改进，是牵引为主，不是威胁。比如，如果你现在很多绩效考核达不到目标，我就把你给开了，那就是威胁。
同时，绩效管理要形成下属和组织的互动，一个好的绩效管理，下属和组织都是受益者，所以说绩效管理是组织管理中一个重要的环节。
我们对绩效管理的认知有些误区，认为绩效管理是用来控制人的；绩效管理是为了扣工资和奖金的；绩效管理是重视和追求结果，追求业绩的；绩效管理就是绩效考核；绩效管理是人事部门的事；绩效管理就是一个形式主义......
我认为这样的理解，或多或少在公司里是普遍存在的，所以大家一定要重视，走出误区。
02绩效管理常见误区
很多企业都在考虑如何设定一个合理的绩效管理机制，公司是愿意给那些做得好的人员分钱和晋升的（大部分公司在这方面是不吝啬的）。
但是，实际情况是公司的希望与员工的实际感受之间的差异非常大：
目标没有完成，员工的抱怨是目标太高了；
目标完成了，公司觉得好像员工没有付出太多，这是公司资源付出的结果，这样的博弈在不断地重复上演着，这也是绩效管理中经常会让管理者头疼的地方。
这还是因为不同层级人员对于目标、考核、激励的理解有差异而造成的，在这个过程中可能有人员能力方面的问题，也有管理者本身的一些问题（例如沟通），甚至会有公司发展的方向性问题（例如公司都想不清楚战略或者目标的实现路径，做到哪里算哪里），这些问题会造成绩效管理的推行和运行的有效性。
1、公司战略没有解码，绩效目标没有牵引，不同部门各自孤立地建立考核指标，各级目标没有统筹管理。
各个部门的KPI应该围绕着公司的总目标来进行分解和执行，战略解码的关键是把公司未来的战略与规划落实到每一个部门的具体指标与关键事项中去，并且从整体上是可以互相验证、支持和监控的。
在公司的发展规划下，各个环节在不同时期“谁主谁次”，“资源如何梯次投入”，这应该有一个大的“指挥棒”，把研发、销售、生产、交付各个环节拉通进行统筹设置。研发的进度，销售的客户关系，生产制造的及时采购与生产，交付后的客户满意等，这都是围绕着公司的战略以及为客户创造价值来进行运作的，每个部门都要与产品的覆盖率、占有率、增长率有关系，公司整体的利润产生也是同样的逻辑，各个部门都要承担公司利润增长的相关要求（要么增收，要么控本），在这个基础上，从公司目标到组织目标，从团队的目标在到个人的目标，既清晰责任又要加强协同，这样才能围绕公司战略进行目标的制定与分解。
2、为辛苦无效的辛苦买单，为工作中的假动作和内部人缘支付奖励。
在很多公司，因为没有科学的绩效评价体系，往往会简单的比拼资历与辛苦，但是资历不代表着永远都会有业绩，辛苦的工作不代表着一定会有结果，态度不等于功劳；还有一些人善于内部专营，内部关系处的非常好，到处一片叫好之声，牺牲公司的利益去迎合客户，甚至拿着别人的工作成果去换取上司的欣赏，这些具备很强迷惑性的行为很可能会误导绩效评价与考核的公正性。
3、追求完美，没有突出重点以及抓主要矛盾。
在管理中，提高客户满意、降低成本、增加人效是三个重要环节，但是切忌在这个过程中过于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。
很多公司的绩效设计思想就是追求完美与全面，不是把绩效工作搞得非常复杂，就是因为方案的不完美而迟迟不能落地运行，或者不断去修改纠偏，反而因为多变导致绩效管理迟迟不能落地。我们提倡工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，而不是对员工的绝对强管控。根据公司的发展阶段和情况，考核指标和要求千万不能太多，考核方式不能太复杂，不能为了结果的考量又专门增加了复核结果的管理成本，尤其要注意考核的频度，有些公司恨不得每周都在考核，其实管理成本是非常高的，很多时候各部门都是忙于应付考核而忽略了工作的重心。考核和日常管理是相辅相成的，把日常管理当考核用，或者因为有绩效考核而忽视日常管理都是不对的。
4、管理僵化：特别强调“术”，而忽略管理差异性。
有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。
基层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。
绩效管理工具有很多，不管是KPI、OKR还是BSC，请先搞清楚这些工具的优势与不足，根据自己公司的情况来定制化的设计才是正途，没有完美无缺的工具，只有最适用，没有所谓最好，别人用的挺好的工具到你这里不一定就适合。
5、目标向下分解形式化，忽视过程与目标运营管理。
如果绩效管理仅仅是把上面分配给你的数字，你再均匀的分配到下面去，这样的管理那实在太好做了，那人人都可以成为管理者了。实际上目标管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。
只坐在办公室指挥的目标管理是最常见的一种错误，不去现场，不接触客户，不接触业务发生的各种场景，你就妄图用头脑中臆想的东西来指挥，那是痴人说梦。有人说，我有经验啊，面对外部多变的环境，我请问您的经验够用多久呢？稻盛和夫说过现场有神灵，华为讲究以客户为中心，这是成功企业共同的基因，因此，管理干部要有一线操作经验是管理者入门的必要门槛。
6、头痛医头，脚痛医脚，绩效指标设置缺乏闭环性管理思维。
我们以最常见的公司经营财务指标为例。公司的生存发展是靠收入、利润以及现金流来共同支撑的，考核公司的经营水平就要从整体上关注这三个指标，而很多中小公司在发展初期因为财务核算的滞后，往往对于利润考核的关注不如销售收入规模和公司现金流，这是错误的思维方式。单纯追求销售额的增长可能会降低公司现金流和破坏公司的利润水平，而单纯的追求利润就有可能去缩减人力、研发、激励等这些费用的投入而透支未来，不注意现金流那就会导致只有财务账上的利润，过早的透支企业的生存能力，这都是非常危险的思维方式。
一个好的绩效管理系统应该是因时而动，因变而变，不能一成不变的追求某个单项指标。
7、激励体系跟不上公司发展与绩效管理的需要。没有激励做辅助，绩效考核就没有抓手牵引员工去挑战更加困难任务和指标，只想让马儿跑，不给马儿喂草的公司，不可能收获增值绩效。
03绩效管理如何实施
1、绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
1. 绩效计划的主要内容包括：
本岗位在本次绩效周期内的工作要项；
工作结果的预期目标；
在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；
各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；
组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。
2. 目标的基本原则：SMART原则：
Specific 具体的：目标是明确的、具体的；
Measurable 可衡量的：目标的实现程度是可以被衡量的；
Aligned 整合的：目标的设立是基于组织的战略的，符合战略的要求；
Realistic 现实的：目标的设立是基于客观事实的，达到目标是可能的；
Timed 有时间性的：目标的实现是在一定的时间范围限制之内的。
2、绩效辅导
经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。
1. 绩效辅导的主要内容包括：
绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；
正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；
谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；
非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。
2. 反馈模式的描述：
行为描述：明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为；
表达感受：直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映；
征询看法或建议：询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性；
指出正面的结果：向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。
3、绩效评估
管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。
1. 绩效评估的主要内容包括：
管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度 上达到工作目标；
管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在 考核周期内各种评估要素的结果与成绩；
在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和 未来的考核周期内的工作目标。
管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备 的能力提供反馈。
评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。
员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。
员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可。
2. 绩效评估实施原则：
绩效考核，实行业绩评分制，直接与绩效奖金联系；
一级主管对员工的绩效表现提供评语，评语不与奖金联系，但可作为员工提升、培训及职业发展的参考；
绩效考核结果将对下一年度的调薪和胜任岗位能力评估及由此带来的岗位调整产生影响；
一级主管评价，二级主管有审核与要求重审权。
4、绩效激励
基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展。
1. 绩效激励的主要内容包括：
薪酬与绩效的结合：
根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关。
个人发展与绩效的结合：
根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。
通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上。
人事安排与绩效的结合：
相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联。
2. 绩效结果的运用：
绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。
来源：男哥说管理，领教工坊，北大纵横
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