上回我们聊了：建立招聘的标准体系（上）
今天我们接着聊：建立招聘的体系（下）
1.选人工作的重要性和风险性
人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。
如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。
比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。
此外，员工的离职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。
美国通用电气前执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：
30年前，我选人的成功率为50%，30年后，也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率。
这位被称做是“全球第一CEO”的管理者在选人的过程中都有20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。
可见招聘选人是需要不断学习、完善的过程。
2.对选人的基本认识
选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。
在实际执行过程中，关键的绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力资源部，而还有用人部门。
因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任的。
如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI一定要给人力资源部，但是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI一定要给用人部门。
选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。
因此，企业招聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。
1.招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选
【案例1】某企业的老板将花重金将某跨国公司500强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后，该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。
该人力资源总监对于企业的定薪调薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得其反的效果。
这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。
因此，其原有的经验很难在现有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。
而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作用。
对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适的人选。
2.招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。
【案例2】蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。
某位在外资企业工作10年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。
但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。
原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经理不认同这家公司的价值观和企业精神。
作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。
所以，适应能力是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。
