不被业务边缘化，HR要修炼7大思维

从业人力资源管理二十多年来，从围墙内跳到围墙外，从单一行业到多个行业，从纵向再到横向。现在依旧面临着HR从业环境的困惑，我想用十二个字表达这种困惑。

“无专业、无重心、无价值、无前途”。

为何用了引号，其实这个行业本不应该是这样，但我们为何又做不出老板想要的样子，也活不出自己应该活成的样子。

最近发生的一些真实案例，让我陷入沉思：

1、企业是老板一个人的吗？为何总是迁就一个人？

2、老板为何不果断？为何不决策？为啥不授权？授权为啥不清晰？

3、企业整体职业素养太差，高管都没有大局观，HR想做点事真的这么难吗？

4、人力资源工作都可以忽视，想改就改任意推翻？

5、HR为何被边缘化，既不能成为老板的红人也成不了其他部门的朋友？

6、HR从业者的尊严都被肆意践踏，为何总不能挺直腰杆说话呢？

相信大部分HR都想在企业中干些实事、有价值的事，但是想做成并不容易，我感同身受。结合我们HR面临的真实处境，我借本文和大家分享一些自己的应对心得和策略。

HR的真实处境

图源/www.protocol.com

场景回放1

HR想做点事，阻碍重重

一位知性的女性HR，从事HR10多年了，多年的管理岗位经验，比较上进，主动性极强，也比较热心。去年年中进入一家规模中型的工程项目类公司，担任人力资源部经理。

刚进入公司时信心满满，斗志昂扬，大胆改革创新。半年后就遇到极大阻力，棱角被抹平激情被浇灭。问题在哪里呢？

每次把做好的方案拿给老板过目时，老板就一句话“跟其他部门负责人沟通一下，看看他们是啥意见”。

好像老板很明主，很放权，但实际把困难抛给了这位HR。

因为公司工程技术部总监比较“厉害”。例如，公司要召开年终述职大会，管理人员大约40号人要参加述职。公司管理层也确定了时间，通知已下发，但临近会议的前两天因工程技术部总监有事请假，年终述职会因此延迟足足一周才召开。

同样是这个总监，另外一件事：

公司根据实际生产经营情况，做空气净化工程到年底基本没活干，每年小年就可以放假了（公司也能节省相关成本）。但工程技术部还有点技术上的事需要几个人值班处理，公司也统一给予加班费并允许年后调休几天。可这位总监却发话，要么工作开年再做，要么大家都不放等这些技术上的事处理完了再放。老板也拿他没办法，只能延后几天一起放假。一大堆人无所事事还白白浪费水电费。

听完案例，我只能安慰她不要着急，要干出一点成绩总要有耐心和坚韧的毅力。

场景回放2

HR的话语权待提升

本土一家上市企业的HRVP也遇到同样尴尬的事。

我们年前与他们谈一个《团建+沙盘内训》的项目，反反复复让我们跑了五次才签订合同。

第一次跟HRM交流了解需求然后做方案报价。第二次与公司HRVP针对方案再细化流程等，本以为可以了。

过两天又接到电话说公司财务总监还要跟我们沟通，我们一脸茫然又去了，财务总监开始高高在上，认为自己啥都懂啥都专业，把自己对团建、沙盘的认知给我们叙述了一遍。我也毫不客气的给他上了一课，嚣张的气焰有了收敛，但事还是没有定论。

两天后又接到电话，说周日还要跟他们老板亲自谈，我们去了发现，只有老板和副总、财务总监，HRVP却没有在场。交流沟通半天，方案仍然没有定，仍然是老板和副总谈了一大堆非专业的建议和论调。当然我们也只能参考性地调整方案。

又过了两天接到电话说可以签合同了，我们再派人过去签订合同，至始至终没有看见HRVP的声音。

HR向前一步，真的很难吗？

以上两个案例只是一个窥视镜，虽然不能无法全面反映我们HR的处境，但他们透露出的核心问题，我想是我们HR从业者都会遭遇的迷茫困惑。

直面问题，我们该如何如何向前一步、自谋发展？我们的挑战点主要在于几个方面：

行有不得，先求诸己。要改变我们自己的处境，就不能丢掉“较真儿”精神。

我刚进入一家世界500强系统时就遇到一件非常尴尬的事。当时是8月份要做第二年的预算，各个部门都要根据预算要求做部门的人员编制。收到各个部门人员编制预算时，销售市场中心人员编制增加了60人，不但远超预算还没有增编的充分理由和依据。

就这事我与销售市场总监接上火了，我与部门同事连续熬夜3个晚上，把公司前3年的相关数据做了精准分析，也找兄弟单位和同行朋友要了很多数据，然后会议上就人员编制预算做了详细分析讲解（参考下图）。

谈这些问题时，我也并非完全站在HR专业角度，而是从行业结构、企业产业结构等综合角度来推论。

通过所有数据展示，总经理也感觉惊讶——原来与同行和兄弟单位相比差距非常大，他最后做出决策，全公司各个部门原有人数编制保持不变，销售市场新开区域达到人均销量才允许增加对应人员。

从此以后，没有哪个部门再对HR工作指手画脚。

“较真”是对自己的岗位负责，对岗位的尊重和敬畏，更是对组织负责。但“较真”也需要有勇气，需要讲究艺术和策略，更需要有专业的支撑。

进入企业经营管理核心圈

HR要修炼七大思维

其实，HR最难的地方在于与老板较真、培训老板。

老板听进去了，老板真正理解了其他事都不是事。但要把老板的思想认知打通确实不容易，好比摸老虎屁股，搞得不好位置不保。

不过，“人影响人”说起来比较难，其实换个思维或角度其实就简单了。尤其是做管理工作思维非常的重要，很多时候同一件事张三去沟通就说不通，换个人去就很愉快的搞定。

HR管理者在思维方面，甚至需要比其他管理者更开阔、更开放，同时更具系统性和前瞻性，销售管理跟人打交道可以采用五花八门的招数包括江湖套路，但HR采用江湖套路可不行。

具体HR需要具备哪些思维呢？我将其总结为七大思维。

1、战略思维

站在山顶看山下的问题，这才能看清我们该走的方向，看清楚我们发展的脉络，看清楚我们的入口和出口，看清楚内部的问题与焦点所在。