《致加西亚的信》传入国内之后，陆续成为很多企业管理者眼中的“圣经”，有的管理者会采购一批书分发给团队学习，美其名曰：学习执行力。
“交代你这么简单的任务怎么都没完成，就不能让我省点心？”
“我要的不是这个，你给我这个有什么用呢？做事情之前不会多想一想么？”
“做了这么久都还没搞定，你说你都忙些什么去了？”
将事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于部分管理者是一个屡试不爽的方法。
执行力作为与一件事结果相关的一个重要因素，当企业员工对工作的难易程度、待遇的高低、工作环境的好坏等斤斤计较的时候，管理者就会祭出一个“杀手锏”：
与公司提供给你的回报相比，你是否付出了足够的努力？
你在工作中足够精益求精吗？
如果让你“把信送给加西亚”，你能做得到么？
是员工没有执行力，还是管理者不作为？
《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时它向你刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子：
对结果负责、对企业忠诚、对工作认真负责，有创造性的执行力和坚持不懈的精神，同时自信，不惧怕各种挫折。
在书中，当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成为这个“信使”，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道这个事情能够胜任的人不是自己。
我们的管理者在安排工作时，有时并不会考虑这项事情最适合执行的是不是这位员工，而是直接将自己的任务安排出去，希冀于员工直接将结果反馈回来。
对于执行力而言，最重要的有两个先决条件：
一是有确定的目标和方向；
二是找到最合适的执行人。
你把一项工作安排给一个合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那你称得上“用人有方”；
但如果你把一项工作安排给一个不一定能胜任的人，同时还不提供其他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。
而在如今多样化的公司治理机制和企业文化中，将责任归咎于员工个人的执行力更是管理者失职的表现。
同样的一个任务，公司提供充足的资源支持和丝毫不给任何资源支持，管理制度完善有标准和管理制度混乱不合理，协同人员之间独立互赖和互相扯皮推诿，都会直接影响任务的达成结果。
管理者在缺乏相对应的资源支持，既定目标还没有经过市场验证时，却“只问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工选择剑走偏锋或者就此放弃，而这对于公司而言是损失最大的。
对于基层管理者而言，自身的执行力与员工的执行力同样重要。当接收到一项任务之后，在分派给员工去完成之前，你是否自己问过自己：
与其他公司的环境相比，我是否给员工提供了具备竞争力的薪酬？
又是否能够让他在公司发挥所长？
我选择的人是最适合完成这项任务的人么？
我对这个任务的理解与表述是否足够透彻呢？
如何提高团队的执行力？
谈到高执行力的团队，阿里中供铁军是一个典型的代表。
为什么阿里的人执行力非常强？因为所谓的执行力就是抓住每一步过程，给予方法、逻辑、体系。
阿里有一张大“网”，把勾心斗角、办公室政治等不好的东西全都过滤掉，只留下积极正面的东西在团队里。所以，阿里的环境越来越单纯，员工跟老板发飙、拍桌子也不用担心被“穿小鞋”。
阿里员工会经常吵架，但吵架的原则是关上门吵，出去以后必须开开心心的。在这样的一个环境下，去提高员工的执行力就取决于管理者的领导水平。
在阿里通常用辅导的十六字方针来提高员工的执行力，这主要是对于事的辅导：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
通过这个循环下来，可能他做这件事的结果还是不能令你满意，那么你要再循环这16个字。不断的去循环、去纠正。
在这个辅导的过程中，可能他已经能够把事情做好了，但他的执行力不是那么好的时候，我们还可以用管理的16个字方针：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。
前面三个好理解，我们说一下绳之以法。绳之以法是要给予处罚，但这个不是要开除，或者罚钱，而是处罚在他最需要的部分。比如说你如果要求销售人员要有拜访量，一天8个拜访量。少一个没完成，那么你要罚他10个俯卧撑。
因为我们的员工要么就是坐在办公室里打电话，要么是在外面跑客户，他的身体会非常的差，你为了他的身体着想，罚俯卧撑、女生就罚仰卧起坐。
通过这样循环的过程，当你能够将自己的团队培养成心目中的“罗文”时，你这时候让他去执行“把信交给加西亚”的任务，才能做到使命必达。
基层管理讲执行，高层管理谈战略
对于基层管理者而言，最重要的事情是拿结果、带团队，强调执行力是必要且重要的。但对于公司中层以上的管理者而言，比起执行力，更重要的是要具备战略眼光。
为什么？因为相比较于初级管理者，当你成为一名高管之后，你的屁股坐在高管的位置上，但如果你没有战略眼光，执行力还特别强，万一你战略错误的时候，团队就会很快都掉进深坑里。
当企业在招聘一位高管的时候，首要了解的就是他的战略思考能力。对于一件事他是怎么思考的，是如何做战略布局的，对于赛道对于未来是如何判断的？这些都在他过往战略案例中能够体现出来。
除了战略眼光，高管还要有胸怀格局和超越伯乐的能力。
什么叫胸怀格局？每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的。阿里常说每个人的胸怀都是委屈撑大的，在资源暂时不够的情况下，高管如何处理不同部门之间的协同，这个时候他的格局很重要。
什么是超越伯乐？以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。高管这个位置上一定要带团队，他能不能够用好人，培养好人，直接决定了你的企业人才梯队建设结果。
员工执行力差是现象，背后的管理者管理不善才是本质。
一名员工的执行力缺失改变不了企业业务目标的达成，但一群基层管理者的职责缺失，将给企业带来最惨痛的教训。
执行力对于一个团队、一个管理者、一家企业来说同样十分重要。没有强执行力，就没法在这个不确定性的环境里存活下来。
