战略规划是一个团队过程，用于确定贵公司将如何实现其目标。当你正确部署它时，战略规划会突出问题，帮助找到解决方案并监控进度。
战略计划包括许多部分。如果做得好，战略计划可以帮助你优先考虑公司的职能并与你的使命和愿景保持一致。
一、战略规划框架和模型
正如提出战略计划有多种方法一样，你也有多种方法来构建或模拟你的计划。
战略规划框架和战略框架模型这两个术语经常互换使用，但有些人说它们是不同的。
“将模型视为构思战略的一种方式。[模型是]模板：你在规划过程的开始使用它。模型背后的想法是梳理想法，”Tom Wright说，该公司在世界各地设有办事处。“框架就像一个镜头，可以帮助你看到不同的视角，而模型是你从一开始就使用的过程，你在[战略计划]之上添加一个框架来对模型进行切片和切块。”
有许多战略规划模型和框架——有些是久经考验的，有些是新的和更具适应性的，规划者和管理者可能比其他方法更熟悉某些方法。创建战略计划没有一种正确或错误的方法，你可以根据公司文化、当前情况以及计划背后的目的来修改模型和框架。
[选择模型或框架]的主要驱动力是你是什么类型的企业以及你想要完成什么。
战略规划者在规划过程中经常使用不同的框架或定制特定的模型。但小心点，过多地定制模型或框架可能会使熟悉特定规划过程的人感到困惑。
以下是一些最常见的框架和模型的列表：
对齐模型：此模型有助于使你的使命陈述与可用资源保持一致，对于面临内部斗争的企业尤其有效。
平衡计分卡(BSC)：平衡计分卡系统力求将全局要素与运营要素联系起来，BSC广为人知，适用于各种规模的公司。
基本模型：有时称为简单的战略规划模型，基本模型涉及创建使命陈述、目标和战略。
蓝海战略：该框架强调新市场和无可争议的空间。
差距规划：战略差距是公司目前的表现与其预期目标之间的距离，差距规划是对这种差异的分析和评估。
励志模型：这是一种快速的战略规划方法，首先为组织提出一个极具启发性的愿景和与之相匹配的目标。
基于问题或目标的模型：比基本模型更进一步，这种模型更适合更成熟的企业。它结合了SWOT或其他类型的评估来确定目标、使命陈述、行动计划和其他步骤。
有机模型：顾名思义，该模型不一定遵循既定计划，而是根据条件不断发展和变化。
PEST模型：PEST（政治、经济、社会和技术）方法着眼于外部环境的要素，包括其名称中的力量。
波特五力：该模型着眼于每个行业中存在的五种竞争力量，并有助于确定优势和劣势：行业竞争、行业新进入者的潜力、供应商的力量、客户的力量和替代产品的威胁。
实时模型：这是一个流动的过程，最适合在快速变化的环境中运营的公司。
场景模型：当与其他模型结合使用时，场景模型可以通过使用可能出现的场景来帮助你确定目标以及围绕目标的问题。一些专家说，这与其说是一种模型，不如说是一种技术。
战略映射：这种方法有助于组织设计和传达他们的战略，战略地图通常属于BSC的范畴，但战略地图也可以独立存在。
SWOT矩阵：SWOT（优势、劣势、机会和威胁）提供了一种检查影响公司的内部和外部力量的方法。
VRIO框架：这种方法着眼于与公司竞争潜力有关的价值、稀有性、可模仿性和组织问题。
二、使用战略规划模型
有时，模型可以作为视觉指南。相比之下，框架作为模型的叠加层，有助于阐明特定项目，例如目标。
1、基本模型
战略规划的基本模型是最常见和最简单的方法。基本模型适用于规模较小、没有太多时间计划、不需要解决许多严重问题或在稳定的外部环境中运营的公司，也适用于不熟悉战略规划的公司，不适用于拥有大量资源来追求雄心勃勃的愿景和目标的组织。
基本模型以使命和愿景陈述为中心。愿景声明在更高层次上确定了贵公司的目标，而使命声明则概述了组织内为实现该愿景而发生的事情，从这些陈述中构建计划的其余部分是有意义的。
下一步是提出你必须实现的目标，以实现你的使命并将其变为现实，然后概述实现这些目标必须发生的事情。接下来，列出你必须实施的具体活动以及参与这些活动的人员。最后，创建一个简单的监控计划，以确保你的组织保持正常运行。
2、基于问题或目标的模型
基于问题或目标的模型从基本模型演变而来，并产生更全面的计划，步骤不同。
这种方法是动态的和流动的，它适用于想要更深入地进行战略规划但有以下担忧的企业：
规划资源有限
需要解决的几个问题
过去在实现雄心勃勃的目标方面取得的成功有限
不支持战略规划过程
基于问题的模型要求组织识别他们当前最重要的问题，提出解决这些问题的行动计划，并将这些信息包含在战略计划中。
基于目标的模型通常包括以下内容：
一种监控和修改计划的方法
行动计划，包括目标、资源和实施角色
核心价值
主要问题和目标，以及解决方法
使命宣言
SWOT分析
愿景声明
年度运营计划，包括预算
3、对齐模型
对齐模型侧重于确保组织的行动与其愿景保持一致。在计划中，你概述了你的组织需要确保其实现其愿景的使命、资源、计划和支持。
对齐模型适用于那些试图弄清楚什么是运作良好和运作不佳以及需要调整什么的组织。该过程可以帮助识别问题，例如内部效率低下和生产力问题。然而，该模型的一些批评者表示，它的功能更像是内部发展计划，而不是战略计划。
4、场景模型
场景模型着眼于组织外部正在发生的事情，包括监管、人口或政治力量，以确定它们如何影响公司内部正在发生的事情。
场景模型在与其他模型结合使用时效果最佳，并且与其说是模型，不如说是一种技术。
对于外部力量的每一次变化，讨论它如何通过以下三种方式影响组织的未来：
最好的情况
最坏的情况
一个合理的情况
在查看了三种潜在影响之后，找出如何最好地应对每一种影响。然后选择最有可能的情况并讨论解决它的策略。
场景模型适用于需要帮助规划几种潜在情况的企业。
5、有机模型
如果你的公司想远离严格和正式的战略规划，有机模型可能是一个不错的选择。顾名思义，战略规划的有机模型更像是一种自由奔放的对话，而不是一个固定的过程。它强调了对目的地的旅程。
有机模式依赖于每个人都有共同的愿景，并愿意公开讨论如何使用共同的价值观实现目标。这种不太系统的模型需要耐心，因为它涉及不断的对话并且永远不会真正完成。
有机模型适用于传统方法感觉静态和过时的组织。如果你正在寻找一套概述要遵循的步骤的计划，那么有机模型不适合你。
故事板技术和公开对话通常是有机模型的一部分，鼓励每个人公开参与。重点更多的是学习，而不是战略规划的方法。
6、实时战略规划
战略规划的实时方法比有机模型更灵活，它有助于阐明组织的使命，有时还有助于阐明组织的愿景和价值观。实时战略规划通常涉及向董事会成员或管理层提交清单以供进一步讨论。
