上周我在“年度合伙人”群中抛出一个问题，引起了大家积极的讨论。
伙伴们的回答都很精彩，让我感受到“群策群力“的集体智慧。以下是我截取的几位伙伴的独到视角，希望对你有所启发。
体制内那些让你不得不服的人
我刚毕业就在体制内工作了三年，是一家大型国有外贸公司。短短三年，让我对这个企业的内部潜在的规则和工作方式有了一定体会。
为什么说是潜在的呢，因为它就像企业文化，不是挂在墙上的口号，但是每个进入这个企业的人，都不得不在群体制造的一种氛围内，遵从这些潜在的约定。比如，论资排辈，比如，潜在的不同派系。
在我看来，在这个群体里面胜出，能够服众（或者表面服众）的人有三类：
第一类是有强大的背景（权力）；
第二类是有高超的人际交往和沟通能力，情商高，做事活泛；
第三类是业务能力突出，即使前两样差一些，别人也没什么话可说；
我当时跟的部门领导属于第三类，30出头做了部门经理，业绩在公司数一数二，性格有点冷，大家敬而远之，公司领导对他都还比较认可，但是我们下面人去财务、行政等部门办事的时候有时就得不到太多的便利。
所以，没有人十全十美，一个团队里面，管理者难以让每个人都满意，自己做好分内的事情，努力提升人际沟通能力和领导力，相信随着时间的推移，被认可是迟早的事情。
人际能力相当重要啊
我做了一段时间体制内的助理，在我看来能提出这个问题的人，一般来说具备的特点是：
在人际导向和业务能力上有一部分特别强，有一部分还有提高的空间（两个都强的其实不会存在特别不服众的情况），而他成为体制内年轻管理者的原因，他自己本身是知道的（明白自己的优势），所以另外一部分就是需要他关注的。
其中要说明的一点是，人际导向不仅仅指的是对人的敏感度，包括组织内人际资源的布局（人脉）和运用。
人际能力很多时候其实是一个人身处人际网络中的“结网”能力，如果一个人个人能力不强，即使身处再好的网络中也没有结网能力，资源也很难向你靠拢。
体制内十年老兵教你三步走
我在体制内也待了10多年，这个话题我很有感触，几年前我从一个专业岗转型为管理岗，磕磕绊绊做了3年，各种入坑和受挫，终于才摸出一些门道。对于这个问题，我有三点建议：
1）清晰自我的角色定位
这一点我觉得对我来说最重要，因为之前那些惨痛的经历让我发现，自己好像就卡在这里，不愿意承认自己的工作重心是管理者角色。总是不自觉的干涉更多专业上的事情，或者习惯性的看不惯团队成员的工作成果，在时间紧任务重的情况下，无意识的就会自己上了。
这样容易导致吃力不讨好，亲力亲为累死自己，还让团队成员没有成就感。
2）主动寻求上级资源支持
这一点自己也总是有限制性信念，责任感驱使自己要抗下更多任务，帮助领导分担，不让领导费心，常常默默的做了很多事情或者决定，时间长了汇报频率不够，让领导觉得自己擅自做主的事情过多。
同时，总是给团队描绘更大的愿景，希望一起实现更大的目标，要求也更高的时候，团队压力很大，但目标完成的好，相应领导给到的资源和回馈却很少。习惯了自己愿意揽事愿意扛事，但不求回报的模式。但这种思维一定打击团队的积极性。
3）觉察管理技能与行为模式
从人和事两个层面都有很多调整改进的空间，带领团队的过程我觉得就是与人相处磨炼关系和心性的过程，相对来说，管好事情、提升效率的难度就要小很多。
很多时候，我们总是说要发挥优势，用自己擅长的方式去做事，同样能取得好的结果。
但我发现，作为管理者特别是领导者，需要做的却是更要注重人的全能发展，需要在不同的场景和目标下调整自己的行为方式，这是需要一定成熟度的。
千万别端、别装
上面那位同学总结得很好，我也在一家国企工作十多年了，对于这个问题，我比较喜欢“代际”里的一个说法“别端装”，特别端架子的领导不太能让人喜欢，而是要多跟团队融合，工作内容外边界划分清楚，彼此理解，对事不对人，年轻的领导有时候容易有情绪，情绪管理做得不好，人和事儿就会一锅烩了。
看图说话
我在大型央企待了10多年，针对于这个问题，我认为可以用个人能力作为横轴，管理意愿度作为纵轴，把年轻管理者分为以下四种情况：
第一种情况：个人能力强+管理意愿度高
第二种情况：个人能力强+管理意愿度低
第三种情况：个人能力弱+管理意愿度高
第四种情况：个人能力弱+管理意愿度低
然后看提问者属于哪种情况，去针对性地提高即可，然后慢慢向一个服众的好领导修炼。
一场权力游戏
我在一家大型国企的⼈⼒部⻔⼯作了12年。
这个问题让我想到管理学经典理论关于权⼒的五个⽅⾯：
⼀是法定权，即组织制度赋予管理者指挥下属的权⼒；
⼆是奖赏权⼒；
三是强制权，这两种即赏和罚的权⼒；
第四种是专家权，这个是专业能⼒带来的权⼒；
第五种是参照权，就是别⼈把你当榜样，作为参照系，从⽽愿意听你的。
这五种权⼒中，前⾯三种属于职位权⼒，后⾯两种属于个⼈权⼒。
年轻管理者的后两种个⼈权⼒⼀般不太强，就算专业能⼒还不错，但是⼀般参照权很弱，这个问题应该在⺠企也会存在，但之所以在体制内⽐较突出，其实归根到底还是因为体制内的前三种职位权⼒并不像体制外那么清晰。
也就是说，即便员⼯不服从指挥和任务指派时，虽然根据组织规则管理者可以对员⼯进⾏赏罚，但其实真正到了绩效⼯资分配时，管理者考虑的因素会有很多，会考虑⾃⼰的⺠意测评、员⼯的背景、员⼯在群众中的影响等等，基本上属于投⿏忌器，⽽且受中国传统和谐中庸⽂化的影响，害怕激化⽭盾导致信访问题增加，所以⼏乎不敢真正⾏使赏罚权，这个问题才在体制内⽐较突出。
以我⼯作的单位为例，当新提拔了一位管理者后，有些⽼员⼯都会是刺头，很难管，布置⼯作基本不动。没有经验的管理者⼀般会犯两种类型的错误。
⼀是强⾏作死型：
有次⼀位新进管理者刚到任，看到员⼯不服管，直接开展全体起⽴双向选择。没想到⽼员⼯带着⼀群员⼯选轻闲岗位，导致重要岗位没有⼈选，双选⼯作⽆疾⽽终，新领导威信扫地。
⼆是“⼩脚媳妇”型：
就是性格弱势⼀些都年轻管理者就会对刺头员⼯百般讨好，宁愿⾃⼰多做点或者叫别的员⼯多做点，也不敢得罪刺头员⼯，只求他们不惹事就⾏，久⽽久之，刺头员⼯成法外特例，形成很坏的影响，也很影响新领导者的威信。
所以，如果需要解决这个问题，必须内外兼修，要从增加外部职位权⼒和内部个⼈权⼒两条路同时下⼿，才能走得更远更稳。
感谢伙伴们的精彩讨论。
舒祺老师曾任世界500强亚太区人才与组织发展经理，运用职业规划技术用10年时间实现自己的职业自由。在行职业转型话题咨询量第一的职业教练，如果你想找到想做、能做、该做职业，来找舒祺老师聊聊吧。
